姓名判断 命名 改名 運勢鑑定 金運 相性 占い

●具体的にバランススコアカードを作ってみよう！

BSCシートはこちらで印刷ができます。

２）役員や幹部社員達とつくること

★★★★戦略マップをつくる

戦略マップをつくることで、会社の戦略や方向性が明確になり、全社一体となって目標に向かって前進できる環境が整う。

●戦略の明確をはかるために、SWOT分析を行う。

SWOT分析とは、目標達成するために、強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) を評価する方法。

以下の①から③までをSWOT分析をし、戦略目標と指標の具体的な数字を出す。

①人材と変革の視点（社員研修）

②業務プロセスの視点（実務者会議）

③ー１　顧客の視点（顧客のためになることで、原価削減につながる対応）

③ー２　顧客の視点（顧客のためになることで、売上増加につながる対応）

★戦略マップ：サウスウエスト航空

●戦略の明確をはかるために、SWOT分析を行う。

SWOT分析とは、目標達成するために、強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) を評価する方法。

○内部環境の強み：「従業員の忠誠心が強い」　に対して

ー外部環境の機会：頻繁に飛行機に乗る人が増えている

ー戦略：たくさん飛ばす

ー外部環境の脅威：エアライン同士の競争激化

ー戦略：低価格で販売する

○内部環境の弱み：「後発な為にドル箱の国際線を飛ばせない」　に対して

ー外部環境の機会：頻繁に飛行機に乗る人が増えている

ー戦略：国内線に特化

ー外部環境の脅威：エアライン同士の競争激化

ー戦略：徹底した原価削減

以下の①から③までをSWOT分析をし、戦略目標と指標の具体的な数字を出す。

①人材と変革の視点（社員研修）
地上クルーのチームワーク（地上クルーの持ち株率～％　ストックオプション　地上クルーの教育年４回）

②業務プロセスの視点（実務者会議）
実働時間のアップ・地上時間の短縮（時間の厳守　定刻離陸率　定刻着陸率）

③ー１　顧客の視点（顧客のためになることで、原価削減につながる対応）
定刻離着陸（スケジュールを守る　定刻離着陸）

③ー２　顧客の視点（顧客のためになることで、売上増加につながる対応）
低価格（常連客の確保　顧客定着率）

★戦略マップ：洋菓子　サント・アン

●戦略の明確をはかるために、SWOT分析を行う。

SWOT分析とは、目標達成するために、強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) を評価する方法。

○内部環境の強み：「固定客が多い　新鮮で素材がよい　幅広い商品構成で選ぶ楽しさがある」　に対して

ー外部環境の機会：商圏人口が増加　安全健康志向の増大　個別対応ニーズ増大　マイ記念日の増加

ー戦略：固定客の増加策

ー外部環境の脅威：競合店の乱立　配達する店の出現　低価格志向　ギフト市場の低迷

ー戦略：再来店の促進策

○内部環境の弱み：「日持ちしない　生産性が低い　多品種ありすぎて常に全品つくられない」　に対して

ー外部環境の機会：商圏人口が増加　安全健康志向の増大　個別対応ニーズ増大　マイ記念日の増加

ー戦略：個別対応策強化策

ー外部環境の脅威：競合店の乱立　配達する店の出現　低価格志向　ギフト市場の低迷

ー戦略：鮮度を生かした小ロット生産

以下の①から③までをSWOT分析をし、戦略目標と指標の具体的な数字を出す。

①人材と変革の視点（社員研修）
短時間で少量つくる技術とチームワーク（チーム会合数　勉強回数　個別面談数）

②業務プロセスの視点（実務者会議）
安定的な小ロット生産体制ですぐに聞き、すぐにつくる　（段取り改善件数　製造リードタイム　店頭欠品件数）

③ー１　顧客の視点（顧客のためになることで、原価削減につながる対応）
個別対応の親切な接客（延べ～名　接客回数）

③ー２　顧客の視点（顧客のためになることで、売上増加につながる対応）
その場ですぐにつくる（オーダー回数　苦情率～％）

実際に自社のバランススコアカードをつくってみよう！

●社名から見た戦略の重要性


企業の戦略マップをつくっていくときに、社名というのは何となく忘れられがちなのであるが、というよりは社名自体は幹部社員でもどうすることもできない部分だからついそのままになりがちであるが、実は企業ブランドの成り立ちの最も根幹を占めているといっていいのである。

そういう観点からすると、社名というネーミングは、社内の営業上、業務上の視点からも顧客の視点からも無視できないくらいの大きさであることがわかる。

その上で、社名というブランドは一番大きな商品ではないかと思う。

名は体を表すという。
その名前がどういう効果をもたらすかということを企業戦略の中で考えなければ、企業の目的を達成することは難しくなると思う。

だからこそ、社名は「企業理念、ミッション、ビジョン」そこから来る事業ドメイン、そして企業戦略マップの中での内部の視点、顧客の視点を忘れてはならないのである。

「ビジネスネーム・社名・社長名判断」はそのような企業戦略の視点から、社名の鑑定を行います。

ですから、社名の鑑定にあたっては、企業の戦略を立案することと同じプロセスをたどって行うようになります。

お申込には、そのような意味からBSC（バランススコアカード）を作成するような質問をさせていただくこともありますので、ご協力をお願いいたします。

ちょっと古いですが、社名ブランドの重要性を表すよい例なので、パナソニックを例にとります。

●松下電器の例
少し古い例題ですが、お許しください。

２００８年１月に、こんな記事が載りました。

「パナソニックに社名統一･･･松下、ブランド力強化　創業家との分離進む　

松下電器産業が社名変更に踏み切るのは、世界市場の攻略にはブランド力のアップが欠かせないためだ。
創業者の松下幸之助氏の名前を冠した社名と決別し、名実ともに優良な国際企業への脱皮を図る。
ブランド戦略で先行するソニー、韓国サムスン電子などとの競争は激しく、課題も多い。
（中川賢）

１０日記者会見した大坪文雄社長（当時）は「全社員の力を“パナソニック”に集中することが重要だ」と、社名とブランドを統一する狙いを強調した。

パナソニックへの社名変更は０３年に海外ブランドをパナソニックに統一したことを契機に、社内外で取りざたされてきた。松下社内でも学識経験者らを交え、検討を重ねてきた。

イギリスの調査会社、インターブランド社が「ビジネス・ウィーク」誌で０７年７月に発表した、世界のブランド価値調査によると「パナソニック」は７８位にとどまっている。１位は「コカ・コーラ」で、「ソニー」の２５位、サムスン電子の２１位に比べて見劣りする。

松下は昨秋、中堅や若手約１０人のチームを作り、社名・ブランド統一を大坪社長に提言した。

松下の経営陣で、創業一族は、幸之助氏の娘婿である松下正治・取締役相談役名誉会長（９５）と、正治氏の長男である松下正幸・代表取締役副会長（６２）がいる。

幸之助氏の死去後、世襲を望む創業家と経営陣の確執が取りざたされたこともあり、松下電器にとっては創業家との関係が長らく焦点となっていた。

★聖域解体

転機となったのは経営が悪化した００年、社長候補とされた正幸氏ではなく、実務派の中村邦夫専務（当時会長）が社長に就任したことだ。中村氏は、人員削減などに加え、「聖域」とされた幸之助氏が築いた事業部制を解体。
リストラ効果で業績はＶ字回復を果たした。社名変更も、創業家と経営の分離が進む中で、実現したと言える。

★事業改革

松下の０７年９月中間期の営業利益率をみると、国内事業は５％台に回復しているのに対し、海外は２・５％にとどまる。

この日発表した０８年度の経営方針で、新たに欧州で冷蔵庫とドラム式洗濯機を売り出し、大型白物家電の海外展開を加速する方針を表明した。

薄型テレビ事業でも、液晶テレビの新工場を建設し、松下としては液晶で初めて４０型を超える大型の販売に踏み切ることを示唆した。
大型画面が求められる海外市場を意識した戦略だ。

ただ、薄型テレビの販売価格は世界的に下落が続き、電機業界は消耗戦の様相も帯びている。
「松下」という９０年の伝統を脱ぎ捨てた松下電器が世界で勝ち残るためには、企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）を含めた、もう一段の事業改革で、真のブランド力を高める努力が求められる。

松下副会長「当然の流れ」

松下幸之助氏の孫で、松下電器産業の松下正幸副会長は１０日夜、読売新聞の取材に対し「２０年ほど前、宣伝事業部長の時から社名とブランド名が違い、統一感がなく、経費も重複して問題だと思っていた。
じっくり時間をかけて統一の方向に進んだ。
当然の流れ。海外で知名度がアップするだろう」と述べた。

そのうえで「寂しさは感じるが、創業者は喜んでくれると思う。
もっと早くやっていたかも知れない。
大坪社長には『創業者の経営理念だけは希薄にならないように』とお願いした」と話した。

★社名変更「寂しい」松下ＯＢ弘兼さん

１９７０～７３年に松下電器産業に勤務し、「初芝電器産業」で活躍するサラリーマン島耕作を主人公にしたマンガを描く漫画家・弘兼憲史さんの話

「入社時から親しんでいたブランドなので、ＯＢとしては変えなくてもいいのではないかと思う。
社内にはソニーへの対抗意識があり、いつまでも松下幸之助さんの影響は受けないという意志の表れもあるのだろう。
（２００５年の）石油温風機による一酸化炭素中毒事故の際、宣伝を自粛してきちんと対応したことが、ナショナルブランドの信頼性を高めたと評価していただけに、名前が消えるのはさみしい」
（2008年1月11日 読売新聞）」

★松下電器はネーミング戦略で大きな損失をしてきたことになる。

グローバルな視点から見たときに、何が必要かということになったときに技術力や製品のデザイン力よりも、顧客の視点から見たときに「世界の人がわかりやすく親しみやすい」という視点が抜けていたのではないか？

ここで、識字率ということを考えてみよう！日本のようにほぼ１００％に近い識字率の国は珍しいのである。

誰でもすぐにわかって、気楽に注文できるというネーミングは、グローバリゼーションの中では絶対に必要なことなのである。

世界を相手にしながら「真の顧客」を認識してこなかったことの方が問題なのだ。
そこにはしがらみが大きくあるのだろうが、そこにこそ事業の革新という意味では戦略の一貫性が必要であったに違いないと思う。

社名というネーミングを真剣に戦略の中で考えなければならないときが必ず来ると思います。

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